Молодые руководители приходят на предприятие, доволь­ные собой и не знающие человеческих реалий, с которыми им придется без подготовки иметь дело. Кроме того, конформизм многих старых сотрудников вынудит их занять место в системе, где для выстраивания карьеры преданность, терпение или сми­рение являются лучшей гарантией, чем энтузиазм, ииновационность и любознательность к окружающим. Понятно, почему стремление продвигать вперед своих сотрудников не является первостепенной заботой руководителей, а цель повысить ликвидность и платежеспособность.

В 1980 году во время моего посещения Колумбийского уни­верситета в Нью-Йорке один из преподавателей рассказывал мне о тренировке навыков истинного менеджмента: оставаться самим собой в ситуации командования, уметь общаться просто, не прячась за свою должность, не попадая под гипнотическое влияние власти. Где же в Европе найти преподавателей, которые сумели бы «оперировать» этими ценностями и передавать их?

В 1991 году специальная комиссия в составе Национального центра французского патроната попыталась в докладе об обуче­нии будущих руководящих кадров по — новому определить об­раз менеджера в стратегическом контроллинге.

Поведение: открытость прогрессу, дух любознательности, склон­ность к риску, инициатива, способность быть мобильным, реалистич­ность, внимательное и уважительное отношение к другим.

Знания: высокий общекультурный уровень, углубленные знания по одной из специальностей, обученность принятию решений, управ­лению человеческими ресурсами, владение иностранным языком, уме­ние общаться, определение видов затрат.

Констатация фактов по образовательным программам ликвидности и платежеспособности. При обучении видов затрат недостаточно акцентируется внимание на челове­ческом измерении менеджмента. Образование излишне аналитично и построено на количественных методах. Как в программах обучения студентов, так и при отборе преподавателей недостаточно учитывает­ся аспект практического опыта.

Мальтузианская система отбора стратегического контроля, в частности, в наиболее престиж­ных высших школах способствует развитию у некоторых студентов чувства превосходства, высокомерия, которые свидетельствуют о не­значительной зрелости и являются прямой противоположностью того поведения, которое востребовано на предприятиях.

В тот же год коллоквиум по модернизации управления чело­веческими ресурсами в государственном секторе и конференция в Национальной школе администрирования по изменению в административной работе забили еще один гвоздь, акценти­ровав, что прививаемая менеджерам культура не готовит ни к постоянному самоанализу, ни к персонализированному руко­водству сотрудниками, ни к разделению власти, позволяющему передавать полномочия и добиваться ответственного отноше­ния. Она также не задействует интуицию, творческие способ­ности человека, его эффективность, так как все это считается предметом «мягкотелых наук» в стратегическом контроллинге.

В «Кризисе ума» Мишель Крозье дополнил картину: «Сла­бость этого обобщающего ума, — пишет он, говоря об обучении в престижных высших школах, — в том, что трудно закрепить­ся в профессии, к освоению которой не готовят. Лишь профес­сия позволяет иметь истинный человеческий опыт. Ведь она составляет совокупность конкретных отношений, и результаты этих отношений могут быть измеримы ликвидностью и платежеспособностью. Такая неспособность к контакту и к пониманию видов затрат еще усиливается за счет того, что вче­рашние студенты в случае успеха слишком быстро получают на­значение на руководящие должности, отрываясь тем самым от реальной работы».